2018年助理人力资源管理师考试精选试题及答案(五)

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　　2018年助理人力资源管理师考试精选试题及答案(五)

　　一、简答题

　　1.试说明绩效面谈的种类(按具体内容区分)，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。

　　答:(1)绩效面谈的种类如下:

　　①绩效计划面谈。②绩效指导面谈。③绩效考评面谈。④绩效总结面谈。

　　(2)提高绩效面谈质量的措施与方法如下:

　　1)绩效面谈的准备工作

　　①拟定面谈计划，明确面谈和主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。②收集各种与绩效相关的信息资料。

　　2)提高绩效面谈有效性的具体措施

　　①有效的信息反馈应具有针对性。②有效的信息反馈应具有真实性。③有效的信息反馈应具有及时性。④有效的信息反馈应具有主动性。⑤有效的信息反馈应具有适应性。

　　2.试说明企业绩效管理总流程设计的五大阶段及工作内容。

　　答:企业绩效管理总流程设计的五大阶段及工作内容如下:

　　(1)准备阶段

　　1)明确绩效管理的对象。

　　2)根据绩效考评的对象，正确选择考评方法。

　　3)根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。

　　4)对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，有什么时间做什么事情”。

　　(2)实施阶段

　　1)通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

　　2)收集信息并注意资料的积累。

　　(3)考评阶段

　　1)考评的准确性。 2)考评的公正性。 3)考评结果的反馈方式。 4)考评使用表格的再检验。 5)考评方法的再审核。

　　(4)总结阶段

　　1)对企业绩效管理系统的全面诊断。 2)各个单位主管应承担的责任。 3)各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

　　(5)应用开发阶段

　　1)重视考评者绩效管理能力的开发。2)被考评者的绩效开发。 3)绩效管理的系统开发。4)企业组织的绩效开发。

　　3.试说明企业主管人员对员工绩效考评的具体工作流程。

　　答:企业主管人员对员工绩效考评的具体工作流程如下:

　　(1)确定绩效目标:主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划。

　　(2)贯彻实施绩效计划。观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标。

　　(3)采集考评内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。

　　(4)进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，对考评结果达成共识。

　　(5)上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法。

　　4.简述企业绩效考评中设计考评方法可依据的基本原则。

　　答:设计考评方法可依据以下基本原则:

　　(1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

　　(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。

　　(3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。

　　(4)上述两种情况都存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

　　5.简述目标管理法的基本步骤。

　　答:目标管理法的基本步骤是:

　　(1)战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。

　　(2)组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。

　　(3)实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。

　　6.请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类?

　　答:绩效面谈按照具体内容可以划分为:

　　(1)绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

　　(2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

　　(3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

　　(4)绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

　　7.考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作?

　　答:做好考评组织实施工作，应注意以下几点:

　　(1)确保考评的准确性。(2)重视考评的公正性。 (3)慎重选择考评结果的反馈方式。 (4)对考评使用表格进行再检验。 (5)对考评方法进行再审核

　　8.请简要说明可以采取哪些方式来调整劳动关系?

　　答:根据调节手段的不同，劳动关系的调整方式可以分为:

　　(1)劳动法律法规。(2)集体合同。(3)劳动合同。(4)民主管理制度。(5)劳动争议处理制度。(6)劳动监督检查制度。(7)企业内部劳动规则。

　　二、综合分析题

　　1.某企业为了加强企业内部的绩效管理工作，要求人力资源部的小黎制定一份有关员工的绩效管理考评方法，企业领导对这次工作十分重视。本企业有20-35岁员工200名在第一线工作。技术人员50名，企业领导层20名，请问:

　　(1)可以采用的绩效考评方法有哪些?

　　(2)使用哪种方法会对一线员工有激励作用，并不会产生矛盾?

　　(3)如何使用好加权选择量表法和行为锚定等级评价法?

　　答:(1)从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。技术人员可采用效果主导型考评方法，企业领导层可采用行为主导型考评方法。

　　(2)最好是使用效果主导型。效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。

　　2.某公司又到了年终绩效考核的时候，主管人员每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A，B、C、D、E五个等级。分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

　　主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作。老高没有办法只好把小田报上去了。

　　请回答下列问题:

　　(1)财务部是否造合采用强制分布法进行绩效考评?为什么?

　　(2)强制分布法有何优点和不足?

　　答:(1)财务部门不适合使用强制分布法进行绩效考评，因为:

　　1)强制分布法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少。

　　2)而财务部门员主的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用强制分布法进行绩效考评。

　　(2)强制分布法的优点和不足如下:

　　1)优点:可以避免考评者过分宽容的情况发生，克服平均主义。

　　2)不足:如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工氛围限制到几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

　　3.光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评?这六个方面分别是:战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

　　(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?

　　(2)运用行为观察量表法就案例中管理人员的"团队精神"指标设计考评表。

　　答:(1)绩效考评的类型及管理人员的考评方法:

　　1)由于效标的不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。

　　2)对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法。

　　(2)行为观察量表的设计(见表2-4-4)

　　表2-4-4行为观察量表的设计示例

　　效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适应生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。

　　(3)加权选择量表法的具体设计方法是:

　　1)通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。

　　2)对每一个行为项目进行多等级(一般为5—9个等级)评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

　　3)求出各个保留项目评分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

　　行为锚定等级评价法:行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。

　　2.李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

　　请分析:

　　(1)该部门在考评中存在哪些问题?

　　(2)产生问题的原因是什么?

　　答:(1)该部门在考评中存在的问题有:

　　1)考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

　　2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

　　3)对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

　　4)主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

　　5)绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

　　6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

　　(2)产生问题的原因是:

　　1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

　　2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

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