4.某机械厂人力资源部为了企业的发展，准备对企业中层管理人员进行培训。请问对企业中层管理人员培训目标和内容如何设计?
答：(1)中层管理人员培训的目标与对高层管理人员的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知识和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现。
中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能;使其能够适应不断变化的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化;培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。
(2)中层管理人员培训的内容基于上述目标，对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
5.这是一次为SH物流公司举行的培划课。课堂上，培训师时而长篇大论地讲述，时而在自板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子昕了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没昕到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中的突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果昕了半天，还没有摸到门道!”“工作乍这么忙，能坐到这里昕课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台!”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里昕昕课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”
在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。
请结合本案例，回答以下问题：
(1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?
(2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?
答：(1)主要原因：
1)培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。
2)培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。
3)培训课程的设计可能存在一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。
4)即使上述几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。
(2)为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：
1)在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。
2)按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。
3)培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。
4)应在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。
5)在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，开座谈会等，昕取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。
6)定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。
7)建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。
6. H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一昧追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的问题日益凸显，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。
假设你是该公司的人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。
答：根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。
(1)前期准备
1)编制讨论题目：
①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。
②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保谊人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。
③对所编制出的备选答案进行瓢别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。
2)设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
①应从岗位分析中提取特定的评价指标。
②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。
③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差四等级分配分值。
3)编制计时表：元领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应地加减。)
4)对考官的培训：在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解元领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。
5)选定场地：
①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。
②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。
③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。
④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
6)确定讨论小组：
①讨沦小组的人数一般在6~9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。
②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。
(2)具体实施阶段
1)宣读指导语：
①主考官向应试者宣读元领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。
②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。
2)讨论阶段：
①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。
接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。
②讨论最后必须达成一致意见(当然会出现有的小组无法达成一致意见的情况)
③评分者的观察要点包括：发言内容，应聘者说了些什么?发言的形式和特点，应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?
④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。
(3)评价与总结
在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：
①参与程度。②影响力。③决策程序。④任务完成情况。⑤团队氛围和成员共鸣感。
2)通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。
3)最后，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
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