4.背景综述
年轻干练的JACK加入这家公司已经两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在人力资源管理已经做了近4年,但最近所发生的事情却让他感到颇为为难:
董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分……事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢?”……
随着一番批评与期望后, JACK神情沉重地走出了董事长办公室。
第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。
按照推行步骤： JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。
等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，JACK一看手表——每次开会没有一次是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外(一般也要等2-3分钟)，其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……
随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。
第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：
生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更……
而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。
JACK迷惘了——不是说好了吗?怎么一个都没有按要求完成?
在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难：
“财务总监也没交?哦，他可能比较忙，你直接追他就好了……”
听到董事长这样说，只好再去追那茫茫无期的必须资料了……
走在去财务总监办公室的路上，自己问己：“怎么会这样呢?”……
分析要求
1.什么是360度考核?
2.绩效考核与绩效管理有何不同?
3.JACK应该如何更好地实施360度考核。
参考答案
1.360度考核也成全方位反馈考核，由与被考核者密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员及被考核者自己的自评进行分析，并得出考核结果。
2.绩效考核与绩效管理既有联系又有区别。
绩效考核是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，通过绩效考核可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采取一定方法对员工行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质并挖掘潜力的活动过程。
绩效考评出现在绩效管理的特定时期，是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，有着广泛的内容，如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。
3.如果把绩效考核作为考核而考核，那最终只能是不了了之。
JACK首先要把实施360度考核的重要性和实施控制点与董事长达成共识，并由董事长召集相关人员召开专题会议，统一思想，达成共识。这样，按时上交更新的《职务说明书》应该没有问题。
量表的设计和考核者的确定。设计的考核量表应符合SMART原则，考核者应是与被考核者有密切工作联系的。
对考核者进行培训指导，让考核者对考核对象的职位角色有所了解，让考核者知道如何来作出客观的评价，让考核者知道在考核过程中经常会犯那些错误，以提高准确性和公正性。
做好考核效果评估，为公司绩效管理提供条件和依据。
5.背景综述：
A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。
绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
策划要求：根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。(字数要求：500——800字)
参考答案：
(1)题目：A公司绩效考核效果分析报告
(2)背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。
(3)实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。
对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。
对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
效果：
好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。
存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性);普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大;考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式;对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切。
改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。
明确绩效考核的原则和目的。
完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀(界定)，称职(界定)，基本称职(界定)，不称职(界定)。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。
建立考核的评定与奖惩制度。
进行考评结果反馈。
报告人：
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