2.背景综述：
K公司是一家感光材料生产厂商。从1993年到现在，它在中国建了5500余个快速彩扩店，其产品在中国的市场占有率由26%提高到53%。在市场份额扩大的同时，企业的组织架构也发生巨大变化。事实上，从1993年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂，办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构。
该公司绩效考核系统采用人事部制定考核标准，直接上司评估个人在工作上的行为表现的方法。考核时间为每年的四月份，伴随着每年加薪与提升决定，考核仅为每年一次。人事部制定考核标准为目标管理，采用等级评估与关键事件相结合的方法。考核内容分为结果评估与价值观评估。
A、结果评估
在结果评估中，直接主管根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个工作目标，在每个目标中用明确的语言描述完成该工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为如下几个等级选项：
1. 结果远超过所定目标(分值为A)
2. 结果部分超过所定目标(分值为B)
3. 结果全部达到所定目标(分值为C)
4. 结果部分达到所定目标(分值为D)
5. 结果未达到所定目标(分值为E)
6. 未在现工作岗位一一请假等(分值为I)
7. 接受培训(分值为T)
直接上司根据被考核人的实际工作表现，利用关键事件对每个目标的完成情况进行评估。写出考核结果的同时，直接主管被要求列出该员工所取得的工作成绩作为附录，并写出具体评语。总成绩便为该员工的考核成绩。
B、价值观评估
该公司具有以下六个价值观：
1.尊重个人：尊重个人的选择及每个人的差异性，避免在公开场合表露出愤怒与指责;
2.正直不阿：诚实、道德的行为，对待他人以高度的诚信;
3.相互信任：积极寻求他人的支持与帮助，信息自由共享，相信他人能完成他们的工作;
4.诚信可靠：行为承担个人责任，敢于承认错误及做出现实的承诺;
5.不断进取：不断学习、提高，显示出新的能力;接受有建设性的反馈意见，不断取得事业的成功;
6.认可及庆祝：乐于恭贺他人、团队或供应商等所取得的成就。
直接主管根据该公司的六个价值观对员工进行考核。考核结果分为以下三个等级：
1). 为该价值观的表率(分值为1)
2). 持续体现该价值观(分值为2)
3). 非持续体现该价值观(分值为3)
直接主管对每个价值观分别打分，最后打出总评分(总评分并非各项平均)。
考核步骤完全通过该公司内部的Lotus Notes网络系统进行，具有严格的程序控制及安全性。首先由员工自我考核，考核结果不计入考核成绩，然后由直接主管在电脑中填写考核表，考核表填好后通过网络递交上级主管批准，上级主管只有批准与否的权限，而无修改的权限。上级主管批准后发回给直接主管，直接主管与员工面谈后再发给员工签名(员工只有浏览的权限)，员工签名后考核表会自动传回给直接主管，这时，考核表的修改功能已被自动关闭。没人再能修改考核表。最后直接主管完成考核表并报给人事部等相关部门。
分析要求：1.简述绩效考核的作用。
2.本案例中，K公司的绩效考核体系有何优缺点。
3.请你对K公司的绩效考核体系提出改进意见。
参考答案：
1.绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核要同员工的职业生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，既能真实地反映员工的工作实绩，同时又应尽量地避免绩效考核的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效考核的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效，改进计划。
2.优点 (1)适用性与针对性。该考核系统适用各个工作岗位，以工作业绩与工作态度两方面为基础对员工进行评估。该系统既照顾了共性(对该公司六个价值观的认同)，各部门也可结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考核目标。因此，它既有适用性也有针对性。(2)公正性与公平性。公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。这两者中往往前者是因，后者是果，员工往往会很注重过程的公正。该系统全过程在计算机，网络中自动运行，各环节清楚，权限与控制明确。具有很强的安全性及保密特征。并且，由于公司的事业部制结构，各部门间相对独立，考核成绩也不进行各部门间的横向比较。因此，给人很强的过程公平感。(3)简便性及有效性。该系统采用计算机管理。一旦设置完毕，操作非常简便，各资料保存于中央数据库，便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。对于考核结果要求与员工面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划(EDP)结合在一起，既对员工绩效进行了及时的反馈，也将绩效考核与绩效改进联系起来。
缺点：(1)目标确定与衡量的困难。由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考核往往需要专门的知识。这套系统对各种不同部门考核目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。对有些部门如销售部，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。(2)易产生趋中性错误。对于工作态度的考核，直接主管往往缺乏考核依据，对于内容的本身，就会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到考绩期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考核部分应有的作用。(3)评估的及时性。由于评估仅选择一年一次来测定，容易忽略被评估对象的一贯表现。这时评估者容易在未彻底了解事实的情况下评估员工，常会使员工造成一种错觉：只需在最后几个月努力工作，也可加薪提职。(4)未见可量化的绩效改进成果。该系统的投入花费了大量的成本，但通过系统投入前后相比较，难以发现明显的、可量化的员工绩效改进。因此难以用成本收益原则对该系统进行评价。
3.改进建议
对有些部门使用职能作为绩效管理系统的主要工具，以衡量相关人员的行为而不是目标管理。对有些部门可采用同事评分、客户反馈、上司考核等多角度评量方式，并且将团队相关目标应用在个人的绩效计划上，而不单是采用上司评估这一项来评量个人在工作上的行为表现。不但组织经理们有效地使用绩效管理系统，而且训练一般员工有效使用该绩效管理系统，也就是说，训练组织内所有人员明白如何使用绩效管理系统。这样，可以使绩效管理更具效果。 适当提高评估频率。可考虑改为每季一次或每半年一次，并对被考核人提出改进意见，在年末进行正式的考核时，可参考季度考核记录得出正确考核结果。这样有助于消除近期误差并使考核更具前瞻性。