3.背景综述：
TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总数不超过50人。除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。
从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。
根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核;对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。 此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。
对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。
这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。
招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。
初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧!
分析要求：
1.试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?
2.招商部门的考核指标如何设计?
参考答案：
1. 各分值所占比例是否合理：
合理：多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等
不合理：人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。
改善方法：
加大人事部权重;增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。如：
员工 自评：10%;其他部门评：20%;人事部经理30%;部门经理：40%
部门经理 自评：10%;员工评：20%; 人事部经理30%;总经理：40%
2.招商部门的考核指标如何设计?
招商人员的业绩是可以衡量的。通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。例如：
(1)在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系;
(2)我们的拜访日程表是怎样的;
(3)反馈的信息如何应答，是否及时;
(4)哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。