三、简答题
1.简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
参考答案：
(1)绩效管理系统的构成(P258):在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者;在横向分工与纵向分解上以考评结果为主;在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励。
(2)绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系:
1)工作分享是绩效指标设定的基础。绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。
2)绩效管理为员工培训提供了依据。员工培训需求的来源大致有两个:工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水果，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。
3)绩效管理为人员配置提供了依据。在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。企业用人就要扬长避短队，对于王作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。
4)绩效管理是薪酬调整的依据。企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。
2.说明如何建立企业的关键绩效指标体系。
参考答案：
关键绩效指标中“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。
1)战略地图:战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建王桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
2)任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。
3)目标分解鱼骨图:在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主宫是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI;同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
4)确定关键绩效指标的原则:
①在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则。KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性;
②可测性原则:KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标;
③可达成原则:KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;
④相关性:KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标;
⑤时限性原则:关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
5)关键绩效指标的内容:一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、 责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在进行战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。
6)关键绩效指标的分解:以上所制订的指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，按照考评周期、的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进→步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。当然，为了完成各种KPI，各层级部口和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性?即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。
3.简述绩效考评运作体系的基本内容。
参考答案：
(1)考评组织的建立:考评的组织工作主要包括两部分:一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组;二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。
考评组织部门的建立:①绩效管理委员会;②绩效日常管理小组。
(2)考评的组织实施:横向分工;纵向分工。
4.简述绩效管理系统的基础理论一一关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。
参考答案：
(1)关键绩效指标的内容(P262):关键绩效指标的概念、KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
1)愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。
2)战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。
3)战术目标是战略目标更具体化的表述。
(2)目标管理理论的内容和特点:
1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。
2)强调系统管理。组织目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。
3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。
5.简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。
参考答案：
(1)绩效考评面谈的程序:
1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2)说明面谈的目的、步骤和时间。
3)讨论每项工作目标考评结果。
4)分析成功和失败的原因。
5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。
(2)绩效考评面谈的技巧:
1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。
2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。
4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
(3)说明如何应用绩效考评的结果:绩效考评结果的应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。
1)基于绩效考评的培训开发。从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析;
在培训实施阶段，主要是选择培训方法二学习方式以及具体实施培训的过程;在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。
2)基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级;年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必然伴随着薪酬等级的变动。