二、案例分析题
1.某制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。该公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7 ： 00-9 ： 00，历时10周，公司不付给来昕课的员工额外的薪水，员工可以自愿昕课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影晌质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等o公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去昕课。
课程刚开始时，昕课人数平均60人左右。在课程快要结束时，昕课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以昕课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课昕到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说."李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。昕课人数的减少并不是他的过错。
请回答下列问题：
(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方?
(2)如果您是该公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?
参考答案：
(1)该公司的培训不合理之处在于：
1)没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训项目的认知情况。
2)培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果。
3)没有对培训进行过程的监控，不能及时发现问题，解决问题。
4)对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估。
5)没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
(2)作为公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
1)首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求。
2)对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等。
3)选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。
4)培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果。
5)对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
2.张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时他负责的几个开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断，导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。人力资源部接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周培训结束回到公司后，张某的状况没有出现任何改变。
人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张某工作绩效下降的
关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张某工作绩效下降的真正原因，一是与新任经理的关系不太融洽;二是因为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。
请回答：
(1)这次培训失败的主要原因是什么?
(2)你从这个培训无效案例中得到了什么启示?
参考答案：
(1)这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。
(2)启示如下：
第一，当组织绩效出现问题时，不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。
第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息。
第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析。
第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
3.某企业在2008年准备对在岗的全体员工进行一次全面的培训工作。该企业为了使本次培训达到一定的水平，也为今后企业发展有技术人员的储备，企业董事会多次开会，要求人力资源部的主要负责人亲自挂帅指导制定一份可行的培训规划。请问，设计制定培训规划的基本步骤有哪些?
参考答案：
培训规划的设计是一项复杂又细致的工作。制定培训规划时，一般应按照以下步骤进行：
1)培训需求分析
·目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。
·方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。
2)工作岗位说明
·目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。
·方法。观察查阅有关报告文献。
3)工作任务分析
·目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。
·方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。
4)培训内容排序
·目标。排定各项学习内容或议题的先后次序。
·方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。
5)描述培训目标
·目标。编制目标手册。
·方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。
6)设计培训内容
·目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。
·方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。
7)设计培训方法
·目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。
·方法。采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。
8)设计评估标准
·目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。
·方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。
9)试验验证
·目标。对培训规划评析，发现其优缺点，并进行改进。
4.某机械厂人力资源部为了企业的发展，准备对企业中层管理人员进行培训。请问对企业中层管理人员培训目标和内容如何设计?
参考答案：
(1)中层管理人员培训的目标与对高层管理人员的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知识和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现。
中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能;使其能够适应不断变化的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化;培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。
(2)中层管理人员培训的内容基于上述目标，对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
5. H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一昧追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的问题日益凸显，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。
假设你是该公司的人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。
参考答案：
根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。
(1)前期准备
1)编制讨论题目：
①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。
②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保谊人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。
③对所编制出的备选答案进行瓢别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。
2)设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
①应从岗位分析中提取特定的评价指标。
②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。
③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差四等级分配分值。
3)编制计时表：元领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应地加减。)
4)对考官的培训：在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解元领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。
5)选定场地：
①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。
②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。
③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。
④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
6)确定讨论小组：
①讨沦小组的人数一般在6~9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。
②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。
(2)具体实施阶段
1)宣读指导语：
①主考官向应试者宣读元领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。
②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。
2)讨论阶段：
①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。
接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。
②讨论最后必须达成一致意见(当然会出现有的小组无法达成一致意见的情况)
③评分者的观察要点包括：发言内容，应聘者说了些什么?发言的形式和特点，应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?
④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。
(3)评价与总结
在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：
①参与程度。②影响力。③决策程序。④任务完成情况。⑤团队氛围和成员共鸣感。
2)通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。
3)最后，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。