[简答题] 简述组织职业生涯管理的四个阶段。
参考解析：
(1)职业选择与职业准备阶段。在本阶段，组织的主要任务是做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。
(2)职业生涯早期阶段。在本阶段，新员工和组织之间相互发现，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。
(3)职业生涯中期阶段。在本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业生涯中期的危机。面对这一复杂的人生阶段，组织要特别加强职业生涯管理。一方面，通过各种方式方法，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机变成成长的机会，顺利度过中期职业阶段的危险期。另一方面，针对不同人的不同情况，分类指导，为其指示和开通职业生涯发展的通道。
(4)职业生涯后期阶段。在本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重：一方面，鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验;另一方面，帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外，还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。
11[简答题] 简述我国各地企业在设计经营者效益年薪时采用的模式。
参考解析：
(1)G模式：效益年薪与企业利润挂钩。
(2)S模式：效益年薪与企业多种效益指标挂钩。按照以下公式核定经营者的效益年薪：效益年薪=增值年薪+奖励年薪。
1)增值年薪。经营者增值年薪是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办
法计核的企业经营者年度收入。
①董事长增值年薪=3×基本年薪×(0.4 ×利润增长率+0.6×净资产增长率)/25%。
②总经理增值年薪=3×基本年薪×(0.4×净资产增长率+0.6×利润增长率)/25%。
③经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。
2)奖励年薪。奖励年薪是指在企业的规模大小、企业的经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况满足以下条件时，由资产经营公司分别对董事长和总经理酌情予以奖励：
①当(0.4×利润增长率+0.6×净资产增长率)大于25%时，对董事长予以奖励。
②当(0.6×利润增长率+0.4×净资产增长率)大于25%时，对总经理予以奖励。
(3)WH模式：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩。按照以下公式核定经营者的效益年薪：效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励
1)风险收入。风险收入根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。
①100%完成或超额完成经营责任书净利润指标的企业法定代表人，其风险收入最低额不低于5000元。
②完成经营责任书净利润指标50%以上、100%以下的，法定代表人风险收入按风险收入计算表(见教程表5—8)计算。
③对于完成经营责任书净利润指标(扭亏指标)50%以下的，不给予本年度风险收入，同时，扣减以前年度的累计股票(份)期权或风险基金。
2)年功收入。年功收入根据企业法定代表的任职时间和工作业绩综合评定。任职时间是指在国有全资、控股的中型以上企业担任法定代表人的时间。
3)特别年薪奖励。对以下情况，将给予特别年薪奖励：①企业本年度重大经营举措将对今后企业发展产生巨大的积极影响：②企业净利润指标连续3年保持20%以上的递增速度。
(4)WX模式：效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩。按照以下公式核定经营者的效益年薪：效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励
1)风险工资。风险工资是指企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风险报酬。其最高限额不超过风险金的2倍。其核算公式是：风险工资=风险工资资产增值额X风险系数X人均创利系数
2)重点目标责任奖励。重点工作目标奖励是指对企业完成重点工作目标特别给予的奖励。
12[简答题] 简述单独制定人力资本战略的优点与不足。
参考解析：
单独制定人力资本战的优点：不依赖企业集团的总体战，可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。单独制定人力资本战的不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。